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Curso Básico para Elaboração de Propostas

Introdução

O tema deste curso prende-se com a elaboração de propostas. As propostas todavia, não podem ser encaradas de forma isolada. Elas devem servir como parte integrante do processo da planificação e da pesquisa, dos serviços às comunidades bem como das políticas de desenvolvimento por parte de doadores e de potênciais corporações.

O processo baseia-se na convicção da necessidade de se desenvolverem parcerias entre as organizações sem fins lucrativos e os doadores. Se por um lado despendemos muito tempo para obtenção de fundos, não nos esqueçamos, de que a disponibilidade destes fundos é igualmente difícil. Logicamente, as contribuições monetárias feitas por uma fundação ou empresa em nada valem, a menos que estas se enquadrem em programas concretos no âmbito das organizações sem fins lucrativos.

Isto significa realmente a parceria ideal. As organizações sem fins lucrativos têm as iniciativas e a capacidade para a resolução dos problemas, todavia, carecem de fundos para a sua implementação. Por seu turno, as fundações e as empresas são detentoras de recursos financeiros mas, carecem de outras componentes pertinentes à dinamização de programas. A combinação efectiva dos dois elementos, resultará numa colaboração dinâmica.

A busca dos recursos financeiros privados, implica acompanharmos todas as etapas do processo pormenorizadamente. Para se atingir os objectivos, são necessários tempo e perseverança. Após a elaboração de uma proposta, chega-se a aguardar por período de tempo que pode durar um ano, para a obtenção de fundos necessários à implementação. Inclusivamente uma proposta bem elaborada e justificando claramente os objectivos, pode ser alvo de rejeição por razões óbvias.

A busca de fundos é um investimento visando o futuro. Há necessidade de se criar uma rede de fundações e empresas financiadoras, muitas das quais concedem pequenos financiamentos de forma quase regular ao passo que outras garantem grandes financiamentos para período mais alargado. Se tivermos em conta todos os passos inerentes ao processo com perseverança, poderemos a cada ano, manter a maior parte dos doadores regulares de modo a equilibrar o pendor entre os doadores que nos apoiam e os que deixam de nos apoiar. O processo ora recomendado não deverá ser tido como fórmula a seguir taxativamente. Trata-se de uma abordagem sugestiva que poderá ser adaptada às necessidades e circunstâncias de uma determinada organização não lucrativa. A busca de financiamento é uma arte e ciência. Ela implica criatividade e flexibilidade de nossa parte.

Como Proceder à Recolha da Informação

A recolha da documentação é o primeiro passo para a elaboração da proposta inicial. Para tal serão necessários dados que abranjam três tópicos: conceito, programa e despesas.

Se lhe faltar informação necessária, determine quem o ajudará a recolher cada tipo de informação. Se a sua organização for pequena e sem pessoal, a melhor opção será escolher um dos membros do conselho de administração com conhecimentos de causa. As grandes organizações por seu turno, dispõem já de um quadro de pessoal de apoio para as áreas de programa e financeiro. Elabore o seu questionário e pergunte a pessoa a quem de direito.

O processo de recolha de dados torna mais fácil a sua elaboração especialmente quando se envolvem os demais membros neste processo, o que faz com que os elementos-chave da própria organização levem em conta com seriedade o valor do projecto para a organização.

Conceito

É imperioso ter a percepção correcta de que forma o projecto se encaixa no âmbito da filosofia e missão da organização. A proposta deverá igualmente mencionar a necessidade constatada. Os conceitos devem estar bem articulados na proposta. Os doadores precisam de saber que o projecto se enquadra no esquema global da organização, e poderá ser necessário convencê-los da obrigatoriedade do projecto.

Para tal, dever-se-á recolher informação de apoio a nível da organização bem como as necessidades a contemplar por forma a se documentar os argumentos de forma convincente.

Programa

Eis abaixo, o guia contendo os elementos necessários:

  • natureza do projecto e de que forma será feito;
  • prazo do projecto;
  • resultados antecipados e a melhor forma de avaliação dos mesmos; e
  • necessidade de pessoal e de voluntários, incluindo a colocação dos quadros existentes e dos novos por recrutar.

Despesas

Será difícil calcular com exactidão todas as despesas inerentes ao projecto antes da definição dos detalhes e prazo do mesmo. Portanto, os dados financeiros principais, acontecem logo após a elaboração da parte narrativa da proposta principal. Neste particular, deverá apresentar as rubricas do orçamento de modo a certificar-se de que os custos justifiquem razoavelmente os resultados antecipados. Se os custos parecerem bastante exorbitantes, mesmo em caso de financiamento proveniente de uma determinada fundação, deverá reescalonar os planos ou ajustá-los de modo a diminuir os custos tornando-a mais efectiva.


As Componentes da Proposta



Sumário Executivo:
destaque-chave da situação bem como o resumo completo da proposta 1 página

Next


Apresentação da Necessidade:
porque o projecto é necessário 2 páginas

Next


Descrição do Projecto:
Tin-tin por tin-tin sobre a implementação e avaliação do projecto 3 páginas

Next


Orçamento:
Descrição financeira do projecto incluindo as notas explicativas 1 página

Next


Informação sobre a Organização:
Historial e estrutura de governação da organização, actividades principais, grupo alvo e serviços 1 página

Next


Conclusão:
resumo dos principais destaques da proposta 2 parágrafos


Sumario Executivo

A primeira página da proposta é porconseguinte a mais importante de todo o documento. Através desta, o leitor poderá radiografar os passos subsequentes. Ela enfatiza essencialmente as informações básicas, tornando-se num documento para promoção, com o objectivo de convencer os leitores da necessidade de apoiar o projecto. Certifique-se de que o projecto faça alusão ao que se segue:


Problema - Uma breve descrição do problema ou necessidade identificado por vós e que estejam disponíveis a solucionar (um ou dois parágrafos).

Solução - Breve descrição do projecto, incluindo o que virá a acontecer e o número dos beneficiários do programa, como e onde operará, prazo, e o pessoal para sua gestão (um ou dois parágrafos).

Necessidades financeiras - Justificação do orçamento necessário ao projecto bem como planos para futuros financiamentos (um parágrafo).

A organização e a especialização técnica- Breve descrição do nome, historial, propósito e actividades da organização, destacando a capacidade para execução do projecto (um parágrafo).


O Plano de Necessidades

Se o sumário executivo despertar de forma exitosa o interesse do(a) doador(a), a próxima tarefa cingir-se-á no fomento do interesse inicial pelo projecto, fazendo com que o doador compreenda o problema destacado pelo projecto.

O plano de necessidades permitirá ao leitor uma visão mais ampla sobre os assuntos. Ela aborda os factos e evidencias que sustentam a necessidade do projecto, enfatizando que a sua organização está ocorrente dos problemas e que pode certamente solucioná-los. As informações de apoio podem ser obtidas a partir das autoridades no terreno bem como da experiência da própria organização.

O referido tópico deverá ser breve mas convincente. Tal como fazem os bons defensores, dever-se-á congregar todos os argumentos necessários. De seguida, apresente-os em ordem sequencial com vista a convencer o leitor sobre a sua importância. A medida que for organizando os seus argumentos, tenha em conta os seis tópicos abaixo.

Primeiro, seleccione os factos e dados estatísticos que se enquadram melhor no projecto. Certifique-se de que os dados ilustrados estejam correctos. A pior coisa é ouvir do doador que a sua informação está desactualizada ou incorrecta. As informações demasiadamente generalizadas e extensas, não o ajudarão a desenvolver um argumento convincente sobre o projecto. Informações que não se relacionam com a organização ou projecto ora apresentado, despertará o interesse do doador levando-o a questionar a proposta na íntegra. É necessário haver equilíbrio entre a informação apresentada e a envergadura do programa.

Segundo, transmita esperança ao leitor. Evite imagens menos claras que realcem a impossibilidade da solução do problema. O doador questionar-se-á se o investimento a fazer valerá a pena. Eis o exemplo de uma optima declaração de necessidades: “O câncer do seio mata”. Todavia, as estatísticas demonstram que as consultas regulares detectam na maior parte as vezes o câncer do seio na fase inicial, prevenindo-se a morte. Neste contexto, a implementação de um programa visando encorajar as consultas preventivas, reduzirá o risco de morte causada por câncer do seio." Evite fazer uso de muitas palavras e emoções exageradas.

Terceiro, verifique se pretende submeter o projecto a titulo de modelo. Esta opção poderá alargar o leque de doadores potenciais, todavia, os modelos são apenas viáveis nalguns tipos de projectos. Evite argumentos que não se encaixem no quadro. Os doadores ficarão na expectativa de que a sua organização tenha um plano de replicação, caso submeta o seu projecto a título modelar.

Se a decisão do modelo for positiva, dever-se-á relatar por meio de um documento, a ocorrência dos acontecimentos na comunidade. Certifique-se em esclarecer de que forma a sua solução poderá contribuir igualmente como solução aos demais.

Quarto, determine se a necessidade apresentada é realmente séria. Estamos diante de uma situação em que o doador é solicitado a dar maior atenção a nossa proposta de projecto, tendo em conta que o caso ora apresentado seja o pior dos demais, ou que a solução apresentada seja melhor das demais existentes. Visualize o exemplo de uma declaração equilibrada mas, séria ou importante: “O abuso às drogas é um problema nacional”. Todos os dias morrem crianças em todo o país por causa do uso excessivo de drogas. A situação é pior a sul de da área de Luanda. Morrem mais crianças aqui do que em qualquer outra parte. Isto é uma epidemia. Por isso, preciso muito mais do programa de prevenção contra as drogas a sul de Luanda do que em qualquer outra parte da cidade."

Quinto, verifique se é capaz de demonstrar que o programa atinge as necessidades de forma diferente ou melhor do que os projectos antecedentes. Por vezes é raro detalhar as necessidades do nosso projecto sem que sejamos críticos à competição. Precisamos de ter cuidado nesse sentido. Se formos críticos as demais organizações, não seremos bem-vistos na óptica do doador. Esta situação pode fazer com que o doador reveja cuidadosamente o seu projecto com vista a averiguar a razão que o levou a elaborar o seu caso em detrimento de outros. Pode ser o caso em que o doador tenha já investido nos demais projectos ou venha desde já a considerá-los, visto que você próprio levou-os a consideração dos doadores.

Tente a medida do possível clarificar de que é conhecedor da matéria, e que goza de boas relações com as demais organizações na sua área de actividade. Não se esqueça que os doadores contemporâneos se importam bastante com as questões inerentes à cooperação. Poderão eventualmente questioná-lo, o porquê da não colaboração com os principais competidores. Para tal, precisará de fazer menção, pelo menos, de que maneira o vosso trabalho servirá de complemento, e não, de algo que venha a duplicar o trabalho de outrem.

Sexto, evite o raciocínio circular. Neste caso, a ausência da sua solução é apresentada como problema vigente. Assim sendo, a sua solução é vista como meio para resolver o problema. Por exemplo, o raciocínio circular para a construção de uma piscina comunitária deverá obedecer o seguinte: "O problema é que não dispomos de uma piscina na nossa comunidade. A construção de uma piscina resolverá o problema." Uma justificação mais convincente, explicaria o impacto da piscina perante a comunidade, frisando o privilégio que esta daria em termos de recreação, prática de exercícios e programas de terapia físicos. O plano de necessidades deverá basear-se num levantamento que enfatize a audiência do grupo alvo, em termos de uso do referido projecto, terminando com a conclusão da relação entre a utilização proposta e os benefícios potenciais, com vista a melhorar a vida na comunidade.

O plano de necessidades não deve ser extenso e complicado. Uma informação breve e lacónica atrai a atenção dos leitores.

  A Descrição do Projecto


Esta secção da proposta é composta por cinco subsecções a saber: objectivos, métodos, pessoal/administração, avaliação e sustentabilidade.

Os objectivos e os métodos em conjunto, determinam as necessidades de pessoal e administrativas. Estas tornam-se então o ponto central da avaliação, com vista a aceder os resultados do projecto. A sustentabilidade do projecto deriva justamente do seu sucesso, e claro da habilidade para atrair outros apoios. O uso integral das cinco subsecções, oferece um perfeito acasalamento do projecto na integra.


Objectivos

Os objectivos são os resultados comensuráveis do programa. Estes definem os métodos. Os objectivos devem ser tangíveis, específicos, concretos, mensuráveis e alcançáveis dentro de um prazo estipulado. As vezes os solicitantes de apoio, confundem objectivos com metas, que são mais conceptuais e abstractas. A título de ilustração, veja abaixo a meta de um projecto com objectivo subsidiário:


    Meta: O nosso programa pós-escolar ajudará as crianças a lerem melhor.

    Objectivo: O nosso programa suplementar pós-escolar, ajudará 50 crianças a melhorar as suas notas de leitura para mais um grau, tal como foi demonstrado nos testes de leitura padronizados, administrados depois de ter participado do programa por seis meses.

Neste caso, a meta é abstracta: melhorar a leitura, ao passo que o objectivo é um tanto ou quanto específico. Pode ser atingido a curto prazo (seis meses) e comensurável (melhorar as notas de leitura de 50 crianças para mais um grau).

Tendo em vista a grande competição para obtenção dos recursos financeiros, é imperioso que se espelhem objectivos bem articulados, para o êxito de uma proposta.

Outro exemplo, há pelo menos quarto tipos de objectivos:


  1. Comportamental - Antecipa a acção humana.

    Exemplo: Setenta das 70 crianças participantes aprenderão a nadar.

  2. Desempenho - O prazo específico o qual, ocorrerá o comportamento, ao nível de proficiência não esperado.

    Exemplo: Setenta das 70 crianças aprenderão a nadar dentro de seis meses e passarão por um teste de habilidade básico, administrado pela guarda-de-salvação da Cruz Vermelha

  3. Processo - A forma com que algo ocorre por si só, é um fim.

    Exemplo: Vamos documentar os métodos de ensino utilizados, identificando-os, com maior êxitos.

  4. Produto: - A resultante de algo tangível.

    Exemplo: Vai-se elaborar um manual para uso nas aulas de natação para as crianças, e um grupo para proficiência no futuro.


Independentemente da natureza do projecto, constatará que as propostas abordam um ou mais objectivos deste tipo.

Tenha cuidado em espelhar os objectivos de modo claro. Certifique-se que os objectivos não se tornem incompreensíveis, e que os mesmos sejam destacados na página. Por exemplo, poderá usar números, destaques ou identificações para realçar os objectivos na página. Ao destacar os objectivos, acima de tudo seja realístico. Não prometa o que não pode cumprir. Lembre-se que o doador solicitará, no relatório final, se os objectivos do projecto terão sido cabalmente cumpridos.


Métodos

Os objectivos servem para esclarecer ao doador o que o projecto irá alcançar. A secção concernente aos métodos, relata as actividades específicas a executar para se atingir os objectivos. Para facilitar, vamos repartir a nossa discussão sobre os métodos da seguinte forma: como, quando e porquê.


Como: Trata-se da descrição detalhada do que acontecerá a partir do inicio ao final do projecto. Os métodos devem corresponder aos objectivos previamente estabelecidos.

Quando: Esta secção deverá apresentar a ordem e os prazos das tarefas. Será sábio remeter o quadro das actividades (tempo) para evitar que o leitor, por si próprio, desenvolva o seu próprio quadro..... O quadro anuncia ao leitor "quando" e fornece outro resumo do projecto que apoia os remanescentes métodos desta secção.

Porquê: Pode haver necessidade de se defender os métodos escolhidos, especialmente quando se tratam de métodos novos ou menos comuns. Porque as tarefas planificadas conduzem aos resultados delineados? Há varias formas para se responder a esta pergunta, incluindo o uso do testemunho de um especialista e exemplos de outros projectos que tenham funcionado.

A secção dos métodos permite ao leitor visualizar à implementação do projecto. Confere ao leitor, testemunho convincente de que a sua organização, é conhecedora do que está a implementar, assim sendo, lhe é conferida a credibilidade.


Pessoal/Administração

O pessoal para o projecto enquadra-se no âmbito dos seus métodos.

Assim sendo, deverá no entanto lavrar algumas linhas com vista a abordar o número do pessoal, as suas qualificações e tarefas específicas. Os detalhes individuais do pessoal associado ao projecto, podem ser inclusos, quer seja como parte da secção ou num apendíce/anexo, a julgar pelo tamanho e importância da informação.

"O Quadro do Pessoal" pode referir-se aos voluntários ou consultores bem como ao pessoal assalariado. Muitos (agentes) solicitantes não destacam as secções do quadro do pessoal em projectos geridos essencialmente por voluntários. Porém, quando se destacam as tarefas a cargo dos voluntários, isto ajuda bastante ao avaliador da proposta. Este tipo de informação chama atenção ao valor acrescentado dos voluntários e da efectividade dos custos do projecto.

Em caso de projectos com pessoal assalariado, esteja seguro descrevendo o pessoal que trabalhará por tempo integral e o pessoal que trabalhará em part time. Identifique o pessoal que já funciona para a organização e os que hão de ser especificamente recrutados para o projecto. Como comprará tempo do pessoal que já se encontra cabalmente ocupado?

As qualificações do pessoal afectam os salários e os custos do projecto.

Delineie a experiência prática que se exige do pessoal-chave bem como o nível cognitivo e o historial educacional. Quando se escolher alguém para dirigir o programa, resuma as suas qualidades e inclua uma breve descrição biográfica no apendíce/anexo. Um director de projecto capaz, pode ajudar a influenciar a decisão do financiamento.

Descreva ao leitor os seus planos com respeito a administração do projecto. Trata-se de algo especialmente importante em operações de grande vulto, onde mais de uma organização colabora do projecto, ou quando se usa um agente fiscal.

Deve ficar muito bem claro quem se responsabilizará da gestão financeira, dos resultados do projecto e dos relatórios.


Avaliacao

O plano de avaliação não deve ser tido em consideração apenas na altura da conclusão do projecto; ele deverá ser parte integrante do projecto. Quando se coloca o plano de avaliação na proposta, é sinónimo de que tomamos os objectivos com seriedade e que perspectivamos saber os resultados com exactidão. A avaliação é um instrumento de gestão deveras precioso. Tal como a planificação estratégica, ela contribui para o refinamento e a planificação do programa da organização. A avaliação pode ser muitas vezes o melhor meio para que os outros aprendam das nossas experiências em termos de execução de projectos.

Há dois tipos de avaliação formal: uma classifica o produto; e a outra analisa o processo. Uma ou ambas pode(m) ser apropriada(s) ao projecto. A abordagem a seleccionar dependerá da natureza e dos objectivos do projecto. Em ambas situações será necessário descrever a forma como se vai recolher a informação e como se vão analisar os dados. Apresente o plano detalhando o método de avaliação e a forma de espelhar os resultados bem como a audiência por onde serão encaminhados. Por exemplo, a avaliação poderá ser usada internamente ou partilhada com o doador ou mesmo com uma audiência mais abrangente. O doador poderá ainda ter uma palavrinha com relação ao raio de disseminação.


Sustentabilidade

Actualmente a mensagem comum dos doadores é que os solicitantes, possam demonstrar claramente a viabilidade financeira do projecto a financiar a longo prazo, assim como a da própria organização.

Isso leva a crer que a maior parte dos doadores não quererá assumir compromissos de financiamentos permanentes perante determinada organização. Ao invés disso, os doadores quererão provas de que o seu projecto seja finito, (com datas de inicio e fim); ou que seja de reforço da capacidade (visando contribuir para auto-suficiência da sua organização e/ou para aumento de serviços que venham a gerir rendimentos); ou que torna a organização atraente aos demais doadores no futuro. Tendo em vista a nova tendência de se adoptar alguns princípios de investimentos dos grupos de capital, para fins filantrópicos, torna-se imperioso demonstrarem-se evidências de sustentabilidade fiscais, em situações características de propostas aceites.

Compete a si definir a especificidade da estimativa do valor orçamental, quer seja do ponto de vista do rendimento e fundos angariados assim como o quadro de apoio para a organização.

Para esta área, será importante ter dados de reserva e prognósticos prontos caso um potencial doador venha a solicitá-los, embora seja improvável incluir tal informação na proposta do projecto. Alguns doadores quererão certamente saber quem mais receberá cópia da referida proposta do projecto. Não tenha receio de partilhar a informação com o doador.


Orçamento


A proposta orçamental deverá ser simples e resumir-se numa página contendo as despesas planificadas. Talvez a sua proposta necessite de uma apresentação mais complexa, incluindo uma página para os apoios estipulados e receitas bem como notas, explicando as várias rubricas das despesas e receitas


Orçamento das Despesas

Na altura da compilação orçamental, reveja a proposta narrativa e tome nota de toda a rubrica com o pessoal e bens inerentes à operacionalidade do projecto. Certifique-se de que os novos custos a incorrer bem como quaisquer despesas correntes das rubricas alocadas ao projecto sejam financiadas. Os custos poderão ser obtidos a partir da pessoa responsável pelos registos. Talvez seja necessário calcular as estimativas das despesas correntes da organização pagas pelo projecto, assim como quaisquer custos recentes tais como salários para o pessoal do projecto que não haja sido ainda recrutado. Coloque os custos ora identificados junto de cada rubrica da sua lista.

Deverá resumir na folha de cálculo a lista das rubricas orçamentais e dos cálculos feitos, conducentes ao montante de cada rubrica. Mantenha esses dados para recordar-se de onde surgiram os números. As folhas de cálculo podem ser úteis a medida que for desenvolvendo a proposta e negociando-a com os doadores; tratam-se também de instrumentos valiosos para a monitorização do projecto, na fase de implementação e naltura da apresentação do relatório na sequência da finalização do projecto.

Exemplo da folha de cálculo para um projecto de um ano:


Item Descrição
Custos

Director Executivo Supervisão 10% do salário = $10,000
25% benefícios = $ 2,500


Director do projecto Recrutado a um mês 11 meses a razão de
$35,000 = $32,083
25% benefícios = $ 8,025


Tutores 12 funcionários a razão de 10 h por semana durante três meses 12 x 10 x 13 x $4.50= $7,020

Escritório São necessários 25% do espaço vigente 25% x $20,000 = $ 5,000

Custos administrativos 20% do custo do projecto 20% x $64,628 = $12,926



Tendo em mão a folha de cálculos, a preparação das necessidades orçamentais torna-se fácil. Na maior parte dos projectos, dever-se-ão agrupar os custos por subcategorias seleccionadas, para destacar as rubricas das despesas. Todos os custos significativos devem ser repartidos dentro das subcategorias, embora os pequenos custos possam ser ajuntados numa rubrica. Poderá repartir a rubrica orçamental em custos com o pessoal e custos não associados com o pessoal; a subcategoria do pessoal poderá incluir os salários, benefícios e consultores. A subcategoria dos custos não associados com o pessoal poderá englobar viagens, equipamentos e impressão a titulo de exemplo, destacando o montante financeiro juntamente com cada rubrica.


Apoio, Receitas e Estratos

Não são necessários estratos de apoio e de receitas em projectos típicos. O quadro das despesas representa o valor necessário da doação. Contudo, se o valor tiver sido já cabimentado ao projecto ou se as actividades do projecto forem geradoras de rendimento, estes dados serão espelhados nos estratos de apoio e de receitas.

Ao categorizar os apoios, anote onde alocará qualquer valor; isto vai atestar como serão alocados os novos apoios. O valor total que já tenha sido comprometido deverá ser deduzido da rubrica das "Despesas Totais" do quadro das despesas de modo a espelhar "o valor a solicitar" ou o "Saldo Solicitado."

Todos os rendimentos gerados devem ser calculados nos estratos de apoio e de receitas. Por exemplo, imagine que pretende que 50 pessoas assistam ao seu espectáculo em cada uma das quatro noites, a $10 por bilhete, sabendo que 20 dos quais pagará $5 de lembranças, em cada noite, terás de demonstrar duas linhas de receitas. "Venda de Bilhetes" a razão de $2,000 e "Venda de Lembranças" de $400. Tal como no orçamento das despesas, deverá guardar uma folha de cálculos dos estratos de apoio e receitas afim de recordá-lo dos procedimentos tomados.


Narrativa Orçamental

Normalmente usa-se uma breve narrativa orçamental com vista a clarificar-se as rubricas pouco comuns e que não são sempre necessárias. Se os custos forem directos, e os números delineiam claramente o custo, a explicação não será necessária. Se achar necessário a apresentação da narrativa orçamental, deverá ser feita de uma ou duas formas. Podem-se criar "Anotações ao Orçamento," com números semelhantes aos rodapés junto da rubrica orçamental, enumerando as explicações. Se for necessário alguma explicação mais abrangente ou generalizada, poderá estruturar a narrativa orçamental em forma de texto. Recorde-se no entanto que a narrativa básica do projecto e da organização encontra-se algures na proposta e não na narrativa orçamental.



Informação da Organização


Normalmente o resumo da organização não lucrativa coloca-se no final da proposta. As pessoas tendem por natureza a colocar esta informação na parte frontal do documento. Todavia, fica melhor vender a necessidade do projecto e depois a habilidade da organização em termos de execução.

Não precisa de exagerar ao leitor com factos relacionados com a sua organização. Esta informação pode ser facilmente transmitida por meio de uma brochura em anexo, ou qualquer outra informação disponível.

Informe ao leitor sobre a data do inicio da vossa organização por meio de uma ou duas páginas; Explique de que forma o assunto da proposta se enquadra no âmbito da missão; e descreva a estrutura da organização, programas e área de especialização.

Aborde o tamanho do conselho de administração, o seu processo de recrutamento e o nível de participação. Informe ao leitor sobre a composição do conselho da administração. (A lista completa do conselho de administração deverá ser incluída em apendíce/anexo). Se a organização for composta por voluntários, ou tiver um grupo de voluntários activos, descreva as funções que os mesmos ocupam. Forneça detalhes do pessoal incluindo os membros do pessoal que trabalham em tempo integral e em part time, e o respectivo nível técnico.

Descreva o tipo de actividades que cada um ocupa. Explique brevemente o apoio fornecido. Descreva o seu grupo alvo bem como quaisquer necessidades especiais ou incomuns, e a razão da dependência dos mesmos da (vossa) organização. Cite o número de beneficiários do vosso programa.

Compile todas as informações sobre a organização, realçando a capacidade técnica, especialmente as que se relacionem com o tema da proposta.



Carta Proposta


Por vezes a envergadura do projecto sugere que elaboremos uma proposta com formato reduzido, ou se calhar o tipo de solicitação não necessite de todas as componentes da proposta ou das componentes na ordem sequencial aqui recomendadas. Neste caso, deverá adoptar o guia e a política do doador como sendo o seu guião para o efeito. Muitos doadores actualmente, preferem uma carta de proposta abreviada; ao passo que outros exigem o preenchimento de um formulário para solicitação. De qualquer modo, deverá basear-se nas componentes da proposta básica fornecidas, com vista a certificar-se de que não tenham sido cometidas omissões dos elementos que atestam o seu caso.

Como pode constatar, a envergadura do projecto, por vezes determina se ela necessita de uma carta ou então de uma proposta com formato mais extenso. Por exemplo, uma solicitação para aquisição de uma máquina de fax orçada em $1,000 para a organização, não precisa de ser feita por meio de uma narrativa extensa. Uma contribuição ínfima para os custos operacionais anuais da organização, especialmente quando se trata de uma renovação ou antigo apoio, poderá ser feito por meio de uma carta ao invés de uma proposta extensa.

Quais são os elementos da carta de solicitação? Na maior parte dos casos, deverão obedecer o formato de uma proposta integral do ponto de vista de cobertura. A carta não deverá ultrapassar as três páginas. Será necessário demonstrar alguma habilidade na escrita tendo em conta que não é fácil detalhar toda informação necessária numa carta concisa e bem articulada.

Com relação ao fluxo de informação, nada melhor do que obedecer estes passos tendo em mente que estamos a escrever uma carta para alguém. O estilo não deve ser formal como é o caso das propostas mais extensas. Pode ser necessário mudar a sequência do texto para alcançar a tonalidade desejada e o fluxo correcto da informação.

Eis abaixo as componentes de uma carta proposta adequada:

  • Faça a solicitação: A carta deve começar com a referência do vosso anterior contacto com o doador, se houver. Justifique porque está escrevendo e que fundos são necessários do doador.
  • Descreva a necessidade: Diga ao doador a breve trecho, porque o projecto é necessário, equipamentos etc.
  • Explique o que hão de fazer: Tal como o faria numa proposta completa, forneça dados suficientes para motivar o interesse do doador. Descreva com exactidão o que acontecerá com resultado do financiamento.
  • Forneça dados da organização: Ajude o doador a saber um pouco mais sobre a vossa organização por incluir a vossa missão, descrição resumida dos programas disponíveis, número de beneficiários, pessoal, voluntários e o quadro do pessoal do conselho de administração, se for apropriado.
  • Inclua os dados adequados do orçamento: Até mesmo uma carta de solicitação, pode ter um orçamento com meia página em tamanho. Decida se tal informação deve ser incluida na carta ou num anexo em separado. Independentemente da medida a tomar, não se esqueça de mencionar o custo total do projecto. Se a ausência destas informações suscitar perguntas, somente nesta situação poderá discutir futuros financiamentos.
  • Conclua a carta: Tal como na proposta extensa, a carta proposta requer uma forte declaração final.
  • Anexe qualquer informação: O doador pode necessitar igualmente da mesma informação quer seja para apoiar a uma solicitação de pequena escala assim como para um grande pedido: a lista do pessoal do conselho de administração, a cópia da carta da Segurança Social, documentação financeira e curriculum detalhado do pessoal-chave.

A elaboração de uma carta proposta adequada, pode requer tanto esforço e recolha de dados, tanto quantos são necessários para uma proposta integral (as vezes ultrapassando). Não deve confundir com o facto de que, por se tratar apenas de uma carta, não seja algo que consuma tempo e desafiador. Toda a proposta submetida ao doador, testemunha algo sobre a sua organização. Todos os passos dados com o doador, devem servir para edificação do relacionamento para o futuro.


Conclusão


Toda a proposta deve ter um ou dois parágrafos como conclusão. Este é o melhor lugar para se chamar atenção sobre o futuro, após a conclusão do projecto. Se for o caso, poderá destacar algumas das actividade subsequentes a serem implementadas, a fim de começar a preparar os doadores para as próximas solicitações. De vez em quanto deverá atestar de que forma o projecto avançará sem precisar de apoios adicionais.

É nesta secção onde se devem igualmente fazer os apelos finais do projecto. Reitere rapidamente o que a vossa organização pretende fazer e a importância do mesmo. Descreva porque a vossa organização necessita de financiamento para atingir o objectivo. Não tenha medo, nesta étapa, de usar um pouco de emoção para realçar o caso.


O Que Acontecerá Depois?

Agora vai submeter a proposta e chegou ao fim do processo que envolve o financiamento. Os procedimentos de revisão variam em grande medida, ao passo que a tomada de decisão pode levar entre poucas semanas até seis meses ou mais. Durante o processo de revisão, o doador pode solicitar informações adicionais, directamente de si ou através de consultores externos ou de referências profissionais. Trata-se de maus momentos para o solicitante. É preciso ser paciente, mas perseverante. Alguns doadores destacam os seus procedimentos de revisão nos relatórios anuais ou guias para solicitações. Não hesite em perguntar caso não souber o processo.

Se o trabalho árduo resultar em financiamento, arranje uma oportunidade para agradecer o apoio prestado pelo doador, por meio de uma carta de agradecimento. Tente saber se o doador dispõe de formulários específicos, procedimentos e prazos para a entrega de relatórios sobre o andamento do projecto. Na qualidade de solicitante, clarifique logo de início a responsabilidade de apresentação dos relatórios financeiros especialmente, para prevenir maus entendidos e problemas menos agradáveis no futuro.

A rejeição não é necessariamente o fim do processo. Se não souber a causa da rejeição da sua proposta, pergunte. Será que o doador precisava de mais informações? Estariam eles (doadores) interessados em considerar a proposta no futuro?

Esta pode ser igualmente a época para começar a cultivar um potencial doador. Coloque-os na sua lista de correspondência, de modo a familiarizarem-se melhor com a vossa organização. Lembre-se que, existirá sempre - próximo ano.


Este curso básico para elaboração de propostas foi extraído da The Foundation Center's Guide to Proposal Writing, 4th ed. (New York: The Foundation Center, 2004), por Jane C. Geever, presidente da firma development consulting, J. C. Geever, Inc.

The Foundation Center's Guide to Proposal Writing e outros recursos sobre o assunto estão disponíveis grátis na Foundation Center libraries e Cooperating Collections.

Vide também FAQs "Proposal Writing" e among the User Aids "Web Sites for Proposal Writers." A Foundation Center oferece seminários diários sobre Elaboração de Propostas em várias localidades em todo o país e apresentações de uma hora grátis concernentes ao processo intitulado, Proposal Writing Basics, (Questões Básicas sobre Elaboração de Propostas) em todas as bibliotecas.

A Foundation Center oferece Seminários sobre Elaboração de Propostas com duração de um dia em várias localidades ao nível do país e uma hora grátis de apresentações sobre o processo, intitulado Proposal Writing Basics, (Questões Básicas sobre Elaboração de Propostas) em todas as bibliotecas.
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